【壓縮機(jī)網(wǎng)】黨的二十大報告指出，科技是第一生產(chǎn)力，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力，因此壓縮機(jī)企業(yè)要把技能人才作為第一資源來對待，特別是要將高技能人才納入高層次人才進(jìn)行統(tǒng)一部署。專家型創(chuàng)新人才精通特定領(lǐng)域業(yè)務(wù)，具有高深的專業(yè)知識、實操技能與創(chuàng)新能力。在壓縮機(jī)企業(yè)里，專家型人才可能只占人才總量的5%-20%，但這一比例正在逐年提高。時至當(dāng)下，壓縮機(jī)企業(yè)間競爭已經(jīng)不是人員數(shù)量的競爭，而是質(zhì)量的競爭，尤其是專家型創(chuàng)新人才的競爭。專家們通過把解決問題的方式方法知識化，并在壓縮機(jī)企業(yè)內(nèi)普及，可保證企業(yè)的專業(yè)能力、創(chuàng)新水準(zhǔn)與使命必達(dá)。

　　很多壓縮機(jī)品牌采取專家定位，如美芝的轉(zhuǎn)子壓縮機(jī)專家、格力的空調(diào)專家、施耐德的自動化專家等。壓縮機(jī)企業(yè)打造專家型品牌，需要專家型組織、專家型團(tuán)隊及專家型員工支撐。沒有專家型創(chuàng)新人才，哪有好產(chǎn)品或好服務(wù)？又何談好品牌？因而，壓縮機(jī)企業(yè)打造專家型組織已在業(yè)內(nèi)蔚然成風(fēng)。

　　選——發(fā)掘高潛人才

　　格力集團(tuán)總裁董明珠說過：“不是我不培養(yǎng)人，有沒有這樣的人很重要。”顯然，是否擁有可培養(yǎng)的高潛人才很重要。企業(yè)家張慶仁曾提出“七五人才論”：“只要工業(yè)企業(yè)建立起充分競爭的管理體系，75%以上的員工都能成為專家。”雖有道理，但壓縮機(jī)企業(yè)很難擁有75%的專家型員工，且具備專家潛質(zhì)的員工難覓、難育且難留。專家型員工具有高知識、高技能、高自治、高創(chuàng)造、高責(zé)任等特征，雖然任一員工立足崗位皆可以成才，但卻未必能夠成為專家型人才。專家型創(chuàng)新人才未必是高學(xué)歷，也未必是壓縮機(jī)企業(yè)高管，也可以是中層人才或基層工人。總之，壓縮機(jī)企業(yè)若想培養(yǎng)專家型創(chuàng)新人才，首先要發(fā)現(xiàn)并找到高潛人才，然后再將其培養(yǎng)成高績效人才。

　　一、責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神。專家型創(chuàng)新人才首先是創(chuàng)新人才，其次才是專家。創(chuàng)新不以項目大小論成績，也不以短期貢獻(xiàn)論英雄。創(chuàng)新項目需要創(chuàng)新人才用肩膀扛起并對成敗負(fù)責(zé)，即專家人才的“挑大梁精神”。創(chuàng)新人才肩膀上要么有創(chuàng)新項目，要么有創(chuàng)新課題，要么有小革小改任務(wù)，必須時刻把“創(chuàng)新?lián)印睋?dān)起來。

　　二、職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)。專家型創(chuàng)新人才首先要專業(yè)化，然后需追求職業(yè)化。這里的專業(yè)并非指在高等院校中所學(xué)專業(yè)，而是“專業(yè)+興趣+志向”的整體概念，如此才能專注于特定領(lǐng)域的長期投入。職業(yè)是一種工作精神、行為習(xí)慣與職業(yè)操守，可為壓縮機(jī)企業(yè)帶來標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、跨越式的創(chuàng)新發(fā)展之路。創(chuàng)新人才專業(yè)化、專家化與職業(yè)化，這是必然趨勢，壓縮機(jī)企業(yè)越來越需要技術(shù)型職業(yè)經(jīng)理人。

　　三、精進(jìn)創(chuàng)優(yōu)追求。沒有一蹴而就的創(chuàng)新，創(chuàng)新無止境。創(chuàng)新應(yīng)具有連續(xù)性，具有斷點的創(chuàng)新意味著前期成本的浪費(fèi)。只有繼承前期的創(chuàng)新成果，才有利于保持在優(yōu)先發(fā)展方向上不斷進(jìn)步，保證壓縮機(jī)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力與可持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新人才應(yīng)具有不斷進(jìn)取、打磨與提優(yōu)精神與能力，才能成為專家型創(chuàng)新人才。

　　四、容錯抗挫韌性。創(chuàng)新失敗十之八九，創(chuàng)新人才必須能夠原諒自己的錯誤，并經(jīng)受得住失敗的打擊與困難的襲擾。正如特斯拉汽車總裁埃隆·馬斯克所言：“既然我們選擇了創(chuàng)新，就不能畏懼失敗，而是從每次的失敗中去咀嚼事物的本質(zhì)。通過不斷地試驗，終能成功。”每一次失敗，都離創(chuàng)新的本質(zhì)與目標(biāo)接近了一步。若在遇到挫折時，缺乏正確的應(yīng)對策略，且抗挫折能力較弱，就很難跨越創(chuàng)新的鴻溝。

　　五、冒險革新魄力。諸多壓縮機(jī)企業(yè)創(chuàng)新實踐證實，那些敢于冒險、顛覆傳統(tǒng)、不斷創(chuàng)新的人，才能發(fā)揮最強(qiáng)大的力量。創(chuàng)新必須具備敢為人先的魄力與能力，為他人所不為或為他人所不能為。在創(chuàng)新上，那些已經(jīng)顯而易見的事實或者確定性的事件，已經(jīng)喪失了競爭力。

　　六、務(wù)真求實作風(fēng)。很多壓縮機(jī)企業(yè)允許創(chuàng)新人才“精神出軌”，在工作時間進(jìn)行非任務(wù)性創(chuàng)新，如創(chuàng)新遠(yuǎn)離企業(yè)的現(xiàn)實或核心業(yè)務(wù)，但是無不要求員工創(chuàng)新成果具有可轉(zhuǎn)換性，可落地應(yīng)用實踐。因此，壓縮機(jī)企業(yè)所需要的創(chuàng)新專家不是理論專家，而是應(yīng)用型創(chuàng)新專家。

　　育——精細(xì)化育才

　　壓縮機(jī)企業(yè)除引進(jìn)成熟的專家型創(chuàng)新人才，原生的專家型創(chuàng)新人才培養(yǎng)也很重要。總體來說，專家型創(chuàng)新人才的最現(xiàn)實培養(yǎng)模式是自主培養(yǎng)，如崗位培養(yǎng)、委托培養(yǎng)與聯(lián)合培養(yǎng)。當(dāng)然，這并不是對全球性引才賦能的否定，僅立足中國14億人口選才、育才與引才還不夠，還要面向全球其余70億人。中國專精特新工業(yè)企業(yè)數(shù)量逐年攀升，已超過15000家，更是專家型創(chuàng)新人才的需求大戶。尤其是壓縮機(jī)企業(yè)專家人才、創(chuàng)新領(lǐng)軍人才、高技能人才這三類專業(yè)人才不足困境，束縛了專精特新企業(yè)的發(fā)展。不過，專家型創(chuàng)新人才成長需要一定周期，在特定周期內(nèi)壓縮機(jī)企業(yè)必須承擔(dān)起培養(yǎng)成本、風(fēng)險與責(zé)任，并保持耐心與定力。同時，壓縮機(jī)企業(yè)應(yīng)在人才創(chuàng)新能力、成長能力與專業(yè)能力上多下功夫，縮短從創(chuàng)新人才到創(chuàng)新專家的成長周期與成長鏈路。

　　一、人格化培養(yǎng)。專家型創(chuàng)新人才常個性化甚至特立獨(dú)行，強(qiáng)調(diào)自我，富有主見。對此，不能將此種人格與特質(zhì)視為缺點，而是應(yīng)充分發(fā)掘其性格優(yōu)勢與特質(zhì)長處，量才培養(yǎng)。創(chuàng)新人格是指人才所具有的有利于創(chuàng)新活動開展的個性品質(zhì)，具有高度自覺性與獨(dú)立性，是工作風(fēng)格、職業(yè)道德與個性品質(zhì)的綜合體現(xiàn)。這是與創(chuàng)造性相關(guān)的非智力因素，具有好奇善試、開放合作、勇于冒險、獨(dú)立自主、自信自強(qiáng)、富有堅持等特質(zhì)極其重要。

　　二、專業(yè)化培養(yǎng)。壓縮機(jī)企業(yè)不僅要追求通用型專家人才，還要專業(yè)型專家人才。專業(yè)化培養(yǎng)有五層含義：第一，職業(yè)發(fā)展專業(yè)化定位。只有能夠明確這些要點的員工才具備專業(yè)潛質(zhì)；第二，培養(yǎng)渠道專業(yè)化。專業(yè)渠道造專才，把人才放到專業(yè)的學(xué)習(xí)與實踐平臺、場景與環(huán)節(jié)之中；第三，打造專業(yè)品牌。讓員工成為企業(yè)、行業(yè)乃至全國性創(chuàng)新專家，這可為壓縮機(jī)企業(yè)品牌注資；第四，專業(yè)化導(dǎo)師大帶小，導(dǎo)師制引路鋪路；第五，專業(yè)化平臺。構(gòu)建創(chuàng)新事業(yè)平臺，孵化專業(yè)化人才。如打造壓縮機(jī)專家工作站，集技術(shù)創(chuàng)新平臺、信息交流平臺、人才培養(yǎng)平臺于一體的科技創(chuàng)新平臺。

　　三、企業(yè)文化培養(yǎng)。創(chuàng)新需要推倒很多圍墻，如組織圍墻、文化圍墻、信息圍墻、薪酬圍墻等，打開捆綁創(chuàng)新人才成長的一切枷鎖。在壓縮機(jī)企業(yè)里，一崗一工作場景，創(chuàng)新崗位更需要自由而不是羈絆，更需要開放式工作而不是閉門造車，這需要多元化與包容性的企業(yè)文化支持。管理人員不會對創(chuàng)新人才的工作進(jìn)行過多的插手與管制，更注重發(fā)揮員工的個人能力，支持員工自由探索與研究。

　　四、品牌化培養(yǎng)。壓縮機(jī)企業(yè)向創(chuàng)新專家要研究成果固然重要，但另一個成果——專家品牌亦很重要。專家品牌與技術(shù)品牌一樣，是壓縮機(jī)企業(yè)品牌體系的重要組成部分。這不但是對專家型員工激勵，也是其他高潛人才的“強(qiáng)心針”。在技術(shù)領(lǐng)域，品牌員工常以“員工姓名+專長業(yè)務(wù)”或“員工姓名+創(chuàng)新工作室”模式加以命名，這也是吸引客戶的一面旗幟。不過，創(chuàng)新專家品牌的形成要依賴于“研究成果+個人榮譽(yù)+創(chuàng)造價值+市場認(rèn)可”的積累，而創(chuàng)新成果得到壓縮機(jī)企業(yè)認(rèn)可與榮譽(yù)認(rèn)證很重要。比如西門子公司每年都會向杰出的研究與開發(fā)人員頒發(fā)“年度發(fā)明家”獎項，包括新晉發(fā)明家、開放性創(chuàng)新、優(yōu)秀發(fā)明、終身成就獎及設(shè)計與用戶體驗獎。

　　五、應(yīng)用化培養(yǎng)。從經(jīng)營出發(fā)，應(yīng)用型創(chuàng)新人才培養(yǎng)是核心。這就要求壓縮機(jī)企業(yè)給平臺、給位置、給項目、給資源、給政策、給資金，采用實操的培養(yǎng)模式，讓人才在“學(xué)中干，干中學(xué)”。實踐是培養(yǎng)專家的最佳路徑，是打磨人才最管用、最有效的方式。壓縮機(jī)企業(yè)應(yīng)賦予創(chuàng)新人才以“創(chuàng)新實踐單位”：第一，創(chuàng)新工作崗位；第二，創(chuàng)新工作室；第三，市場化創(chuàng)新公司。

　　六、鏈上化培養(yǎng)。人才鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈深度融合成趨勢，這是壓縮機(jī)企業(yè)尤其是打造鏈主品牌企業(yè)的核心發(fā)力點：一條產(chǎn)業(yè)鏈聘請一名首席專家顧問，一條產(chǎn)業(yè)鏈組建一支專家人才團(tuán)隊，一條產(chǎn)業(yè)鏈引進(jìn)一批急需緊缺人才，一條產(chǎn)業(yè)鏈定向培養(yǎng)一批專業(yè)人才。任何一家壓縮機(jī)企業(yè)的創(chuàng)新都不是孤立的，創(chuàng)新必須服務(wù)于市場，必須與產(chǎn)業(yè)鏈上下游工業(yè)企業(yè)相匹配。換言之，培養(yǎng)創(chuàng)新人才必須將其置于產(chǎn)業(yè)鏈思維之下，使創(chuàng)新能對接上游供應(yīng)商與下游市場客戶的資源、能力與需求，實現(xiàn)市場化協(xié)同創(chuàng)新。

　　養(yǎng)——深度化留才

　　創(chuàng)新人才往往具有易流動、難考核、難培養(yǎng)等特點。專家型創(chuàng)新人才往往培訓(xùn)成本高、培養(yǎng)周期長，且掌握工業(yè)企業(yè)核心商業(yè)機(jī)密，流失成本高昂，甚至要付出巨大的代價，壓縮機(jī)企業(yè)難以承受其流失之“貴”。不過，創(chuàng)新人才流失的解決方案在于持續(xù)“養(yǎng)”（培養(yǎng)），因為創(chuàng)新人才成長天花板較高，而不在于“留”。只有持續(xù)賦能創(chuàng)新人才成長，包括技能、成果、職位、薪酬等方面，使其始終能享受到成長的快樂。

　　一、知識管理資本化。管理大師彼得·德魯克率先提出了“知識型員工”概念，并定義為“運(yùn)用通過正式培訓(xùn)獲得的理論和分析知識來開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的高層次員工”。知識型員工是壓縮機(jī)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，具有高水平的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。在我國，很多壓縮機(jī)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到知識型員工的作用與價值，若能夠建立其優(yōu)秀、成熟的知識型人才隊伍，可為壓縮機(jī)企業(yè)帶來可持續(xù)的創(chuàng)新力與競爭力。壓縮機(jī)企業(yè)知識型員工具有“三大特點”：第一，自我發(fā)展動機(jī)強(qiáng)烈，終身追求自我價值實現(xiàn)，且自主性、獨(dú)立性強(qiáng)；第二，流動意愿強(qiáng)，更忠誠于職業(yè)而非企業(yè)本身；第三，需求模式具有不確定性、多樣性。因此，壓縮機(jī)企業(yè)只有把知識商業(yè)化、價值化，把知識員工專家化、職業(yè)化，才能做到留人留心。通過讓專家型人才與商業(yè)市場密切接觸，了解企業(yè)的商業(yè)模式及核心競爭力所在，才能有助于專家型人才建立研究目標(biāo)、分配研究資源并全身心投入其中。

　　二、直線溝通聯(lián)系機(jī)制。在壓縮機(jī)企業(yè)里，所有的創(chuàng)新人才共同構(gòu)成了一個多維矩陣。這很好理解，在研、供、產(chǎn)、銷、服等企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，皆存在不同的創(chuàng)新崗位，需要不同的創(chuàng)新人才貢獻(xiàn)才智，組建不同的創(chuàng)新人才矩陣，如技術(shù)管理人才、技術(shù)研發(fā)人才與技術(shù)管理人才矩陣。

　　強(qiáng)調(diào)一點，冷落是降低創(chuàng)新人才能力發(fā)揮的最大殺手，而得到壓縮機(jī)企業(yè)高管的重視并多加溝通是激勵其多出成果的有效措施。為此，壓縮機(jī)企業(yè)高管要圍繞自身分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及自身的業(yè)務(wù)專長，在師徒制“老帶新”結(jié)對子的基礎(chǔ)上，對創(chuàng)新人才給予的更高關(guān)注度。通過建立“直線連接機(jī)制”，實現(xiàn)點對點對接，并做到工業(yè)企業(yè)高管與創(chuàng)新人才“一對一”互動。惟有如此，方可實現(xiàn)壓縮機(jī)企業(yè)與創(chuàng)新人才的“雙向奔赴”。

　　三、長期動能激勵計劃。創(chuàng)新人才激勵有別于其他類型員工，壓縮機(jī)企業(yè)通常采用的以“貨幣收入”作為動力的激勵模式，未必適用于專家型創(chuàng)新人才。這種激勵模式是與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，當(dāng)壓縮機(jī)企業(yè)效益好時，員工收入增加，動力增加。反之，員工動力減少。然而，專家型創(chuàng)新員工的價值在于“成果-收益”，工作成果具有長周期、高投入特性，壓縮機(jī)企業(yè)必須保持其長效化的工作狀態(tài)與動力。不可輕易減少對創(chuàng)新人才的常規(guī)激勵，并根據(jù)工作進(jìn)展，抓住關(guān)鍵節(jié)點，予以階段性成果激勵。

　　四、專屬創(chuàng)新文化土壤。很多壓縮機(jī)企業(yè)信奉“文化至上”，把企業(yè)文化視為員工是否合格合規(guī)的第一要素，即便員工再優(yōu)秀、業(yè)績再出色，若個人信念、行為與工業(yè)企業(yè)文化價值觀相悖，就會把員工踢出企業(yè)。這對于創(chuàng)新型專家人才來說，可能是捆綁其手腳的繩索。壓縮機(jī)企業(yè)應(yīng)為創(chuàng)新人才創(chuàng)造良好環(huán)境，包括寬松自由、鼓勵爭鳴的學(xué)術(shù)環(huán)境，包容“異見”、允許失敗的風(fēng)險環(huán)境，以及公平、公正、公開的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成賽馬機(jī)制。

　　五、“長周期”評價管理。對創(chuàng)新人才應(yīng)予以長周期評價管理，有“兩層含義”：第一，長周期考核。壓縮機(jī)企業(yè)應(yīng)堅持“長周期、重投資、緩考核”的原則，因為創(chuàng)新人才存在著一個成長周期與成功周期，急于向創(chuàng)新人才要產(chǎn)出，是對創(chuàng)新人才的不尊重；第二，長周期人才留存。留存創(chuàng)新人才的強(qiáng)效工具不是事業(yè)、文化或工資，而是綜合價值，即創(chuàng)新人才的經(jīng)濟(jì)價值，與其貢獻(xiàn)相匹配的綜合性獎賞，但并不單純地體現(xiàn)為工資。創(chuàng)新人才管理不可過于保守，不要害怕“煮熟的鴨子飛了”，應(yīng)采取措施促其個人品牌資產(chǎn)不斷增值，這也是在積累壓縮機(jī)企業(yè)的品牌資產(chǎn)！

　　六、創(chuàng)新收益模式。專家型創(chuàng)新人才是核心人才，壓縮機(jī)企業(yè)可按照國家有關(guān)規(guī)定，對符合條件的創(chuàng)新人才實行股權(quán)、期權(quán)、收益分成等方式激勵。尤其是科技成果轉(zhuǎn)化后，可按照國家規(guī)定實行項目收益分紅、崗位分紅等收益分成模式。壓縮機(jī)企業(yè)按照國家規(guī)定實行的項目收益分紅、崗位分紅等中長期激勵和科技成果轉(zhuǎn)化收益激勵，發(fā)放的激勵收入可據(jù)實計入工資總額，但不作為工資總額預(yù)算基數(shù)。

　　七、職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。壓縮機(jī)企業(yè)培養(yǎng)一個創(chuàng)新專家不容易，但并不意味其必須在技術(shù)創(chuàng)新崗位上干一輩子。千萬不要“圈養(yǎng)”創(chuàng)新專家，而是要為其制定多元化發(fā)展路徑規(guī)劃，進(jìn)行“散養(yǎng)”，如技術(shù)銷售顧問、技術(shù)服務(wù)專家、企業(yè)高管等崗位，尤其是向管理崗位轉(zhuǎn)型而成為管理人才非常必要。只有專家型管理人才才更懂專家，才能更有利于培養(yǎng)與留存專家型創(chuàng)新人才，才更有利于形成專家型創(chuàng)新人才培養(yǎng)的良性循環(huán)。另外，還應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的管理培訓(xùn)，使創(chuàng)新專家懂得一點，技術(shù)創(chuàng)新主要是個人作業(yè)，重心是管好自己，但走向管理工作則是集體作業(yè)，重心是管好團(tuán)隊，需要從思維、理念與行動上的全方位轉(zhuǎn)型。

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