今年3月下旬，Hitachi Global Air Power（HGAP）宣布，自2026年4月1日起，戴戈先生（Gary）將出任日立壓縮機（蘇州）有限公司（HGAP-SZ）總經理，全面負責公司戰略規劃與日常運營管理事宜；對時任總經理橘義彥先生（Yoshi Tachibana），HGAP母公司——日立產機系統有限公司（HIES）另有任命，返回日本履新職。
【壓縮機網】重新啟用華人總經理，不僅僅是人事的更迭，更是對外傳遞HGAP穩定傳承、深耕中國市場、適配本土變革、高效賦能渠道的明確信號。本期，中國壓縮機網/《壓縮機》雜志特邀HGAP總部CEO藤元英樹先生（Fujimoto-san）、日立產機系統空壓海外銷售副本部長橘義彥先生（Tachibana-san，原HGAP-SZ總經理）以及HGAP-SZ新任總經理戴戈先生（Gary）三位高管，一起探討HGAP-SZ的重磅調整與未來計劃。
《壓縮機》雜志：2023年HGAP（Hitachi Global Air Power）成立后，HIES（日立產機系統）空壓機業務完成戰略重構，請您從HIES全球視角談談近兩年集團全球核心布局調整、HGAP-SZ的集團戰略定位，以及其在中國市場承擔的價值與意義。
藤元英樹(Fujimoto-san)：HIES成立HGAP的戰略意義就是不希望將業務停留在只是售賣空壓機設備。更多的是希望整合日立OT×IT的百年經驗和壽力品牌在空壓行業的強大基礎開拓能力，為市場提供更優質的壓縮空氣解決方案，力求實現1+1>2的加成效應。HGAP-SZ作為HGAP集團在中國的重要據點，服務全球成長速度最快的區域市場之一，在集團內的戰略定位不斷升高。包括壽力的產品線全球領先，也對壓縮空氣的供給不斷提出新的要求，引導著整個集團技術研發的方向。因此，HGAP-SZ是我們對未來業務模式探討的“排頭兵”，戰略意義至關重要。
《壓縮機》雜志：橘義彥先生曾在2024-2025財年擔任HGAP-SZ總經理，能否簡單分享一下您任職期間對中國空壓機市場的觀察？另外，升任HIES總部空壓機海外業務負責人后，您從總部層面為包含HGAP-SZ在內的全球空壓機海外業務制定了哪些布局規劃？
橘義彥（Tachibana-san）：我在蘇州任職兩年，最直觀的感受是國內空壓機市場出現明顯的兩大兩極分化。
小馬力市場：國產產品全面主導，國內本土制造企業競爭力持續變強，無論定價端還是產品研發方向，都精準貼合中小客戶需求，已經完全占據小馬力市場主導地位。
大馬力市場：需求穩定，但價格競爭持續加劇。在半導體等高端制造產業政策扶持下，國內大馬力壓縮機需求保持穩定增長。雖然大馬力壽力主要競爭對手仍是國際一線品牌，但過去兩年全程都籠罩在激烈的價格戰中，利潤持續承壓。
印度等海外市場同樣存在類似的低價競爭問題，只是國內市場內卷更突出。
任職后期，我已經基于市場現狀規劃適配中國市場的發展方案，在和繼任者戴戈交接期間，管理層針對市場痛點、轉型路徑做了大量深度研討。目前，戴戈帶領團隊落地的內部改革、業務轉型方案，很多都是我們在交接階段共同敲定的方向，后續會持續推進落地。
我現已在日本總部上任三個月，目前管轄范圍覆蓋日本本土及全球所有海外壓縮機銷售業務，每月持續收集各區域市場的一線反饋。整體戰略思路分為兩大核心：
一是不局限于HIES單一資源，要依托日立集團全球優勢。未來全球產品規劃、市場布局不會只依靠壓縮機事業部自身能力，而是會整合日立集團全產業鏈資源，把集團技術、渠道、數字化能力賦能全球各區域據點。
二是以日立集團HMAX為核心，打造客戶差異化價值。HMAX是日立集團主推的以AI賦能社會基礎設施的新一代一體化解決方案，其核心是活用從物理資產和數字資產中獲得的龐大數據，結合日立多年積累的深厚領域知識，為客戶和社會創造最大價值。我們壓縮機業務會借鑒這套邏輯，立足客戶真實產業需求，不再單純賣硬件設備，而是輸出數字化、AI一體化綜合解決方案，提升客戶全生命周期運營效率，形成區別于競品的核心競爭力。目前HMAX推進框架已在集團層面確定，空壓事業部將依托這套體系，結合空壓機行業特性，細化落地路徑，分階段推進相關應用落地。
《壓縮機》雜志：今年4月，HGAP-SZ完成中國區負責人交接，并同步調整核心崗位架構。請分別從HGAP全球及中國團隊的視角，為我們解讀一下本次組織架構革新的核心考量。
藤元英樹(Fujimoto-san)：本次管理層大調整并非臨時決策，早在去年11月，集團總部高管就已啟動多輪研討，以匹配日立集團三年一期的中期戰略計劃。具體的發展考量包括了HGAP-SZ關鍵崗位輪崗，打通一線市場與產品、交付鏈路等。
原銷售負責人楊健調任產品研發崗——楊健深耕國內銷售一線多年，熟悉客戶真實需求與行業發展趨勢，調崗研發可以把市場真實訴求直接轉化為產品定義，適配市場的新品拉動業績增長，強化產品核心驅動力。
原運營負責人敖小敏調任整機銷售中國區負責人——敖小敏在運營部門工作多年，擅長落地執行，聯動前端銷售與后端工廠，精準把控排產、交付時效，解決客戶訂單交付滯后痛點，實現全鏈路貼近市場。
橘義彥（Tachibana-san）：在我擔任中國區總經理期間，公司內部溝通需使用英文，但英語并不是我們各自的母語，存在表達隔閡、想法傳遞不完整的問題。如今核心管理團隊可以用中文交流，內部討論深度大幅提升，達成共識、落地決策的速度顯著加快。
戴戈（Gary）：今年的調整之大實出一個特殊新力：打破固化組織，激活團隊創新活力。原有各部門人員長期固定崗位，工作思路、模式趨于固化。通過管理層輪崗，可以打破固有工作模式，用全新視角解決歷史遺留難題，激發團隊變革動力。
在集團領導的全力支持下，新班子首先要解決決策、執行力滯后兩大歷史痛點。所有問題發現后立刻推進整改，建立問責機制，摒棄以往“發現問題但不落地解決”的現狀。具體來說，有三大核心攻堅方向：
產品端：加速新品標準化、高頻迭代。重組工程研發架構，設定新品推出硬性指標，打造貼合國內需求的高配機型。
成本端：全鏈路標準化降本，提升產品性價比。通過零部件標準化、集團集中采購、供應鏈整合壓縮生產成本，縮小與競品的價格差距，在保證品質基礎上提升產品市場競爭力。
渠道端：獨立渠道管理部門，規范經銷商體系。單獨設立渠道專屬管理團隊，彌補過去渠道管控松散、管理不完善的短板，統一經銷商政策、區域劃分、考核標準等。
公司的中長期戰略規劃：
一是整合日立全產業鏈資源。承接日立集團和HIES對中國市場的高增長預期，聯動集團其他產業板塊資源，整合技術、供應鏈、數字化能力，定制專屬中國市場的產品與服務方案。
二是平衡價格競爭與品牌差異化優勢。國內空壓機行業內卷嚴重，本土企業成本持續下壓、利潤空間不斷收窄，大量客戶采購時優先考慮低價，弱化了設備穩定性、耐久性需求（而耐久性能是壽力品牌的傳統核心優勢）。
但是，我們判斷，長期發展行業將自動糾偏，客戶最終會核算設備全生命周期使用成本，重新重視高品質長壽命機型。所以，短期我們不會回避競爭，而是快速落地降本方案，推出高性價比、性價比產品，以此保證生存；長期我們堅持差異化路線，依托日立集團技術沉淀，依靠數字化、全生命周期服務等，拉開與純低價競品的差距。
我的核心經營邏輯是優先打造價值賽道，精準定位目標客戶，不盲目參與全賽道低價內卷；確定發展方向后快速落地、持續深耕，不半途而廢。總之，決策層面要做正確的事，執行層面要把事做好。
《壓縮機》雜志：接下來，HGAP-SZ在渠道代理商發展方面有什么計劃？
戴戈（Gary）：對于渠道商發展，HGAP-SZ的整體思路是擴充優質代理商池，完善渠道生態。現有代理商普遍存在這樣的痛點：老牌代理商普遍步入中年，開拓市場沖勁下降，而二代繼承人大多不愿接手業務，渠道活力不足，亟需補充新生力量。對此，HGAP-SZ也將有意識擴編招商。招商重點面向有成熟客戶資源且經營理念契合壽力品牌的競品代理商，不限制原有品牌背景。為避免新舊代理商區域沖突，渠道專屬部門統一劃分空白區域。
《壓縮機》雜志：對于OEM貼牌，HGAP-SZ持什么態度？
戴戈（Gary）：對于行業競品OEM貼牌模式，日立內部現階段存在不同視角的探討。從銷售端來看，OEM模式能快速補齊產品線缺口，滿足代理商“大小機型一站式供貨”需求，在嚴格篩選合作工廠、統一落實品控標準的前提下，有望拓寬營收、保障經營效益，具備探討空間。我們會對貼牌代工方案進行內部評估，但我們始終會堅守核心優勢，堅持自主研發生產。即便后續推進代工，也將謹慎布局，落實嚴格品控管理，杜絕劣質產品損害品牌口碑，長期看好高端客戶產業回歸高品質設備需求。
《壓縮機》雜志：近年來，空壓機市場需求清晰可見的放緩，增量開發已逐漸出現邊際遞減。對于龐大的空壓機存量市場，HGAP-SZ有什么計劃？
戴戈（Gary）：對于存量市場，壽力鼓勵經銷商推廣EMC節能改造和BOT售氣兩大模式。以壽力高效新機替換客戶老舊高能耗設備，不通過公開競標即可鎖定存量客戶，開辟全新業績增長賽道。銷售團隊對該模式也高度認可。目前，HGAP-SZ計劃聯合渠道團隊與有意向的經銷商伙伴深入探討，把存量改造作為和新機銷售同等重要的核心業務板塊去發展。與此同時，我們為了全面提升服務質量，也將售后服務團隊獨立出來，期待他們能以全新的面貌重塑“壽力就是質量，壽力就是服務”的承諾。
本次訪談中，三位高管從全球戰略、市場洞察到本土落地的思路，清晰勾勒出HGAP深耕中國空壓機市場的全新路線圖。從組織架構革新激活團隊活力，到依托日立集團全球優勢輸出數字化綜合解決方案，再到布局存量節能改造賽道開辟全新增長曲線，這家百年品牌沒有選擇盲從低價內卷，而是錨定長期價值，以適配本土市場的變革動作持續賦能渠道伙伴。《壓縮機》雜志也將持續見證HGAP-SZ的全新發展歷程，與全行業同仁一同探索空壓機賽道的高質量增長新路徑。
來源：本站原創
今年3月下旬，Hitachi Global Air Power（HGAP）宣布，自2026年4月1日起，戴戈先生（Gary）將出任日立壓縮機（蘇州）有限公司（HGAP-SZ）總經理，全面負責公司戰略規劃與日常運營管理事宜；對時任總經理橘義彥先生（Yoshi Tachibana），HGAP母公司——日立產機系統有限公司（HIES）另有任命，返回日本履新職。
【壓縮機網】重新啟用華人總經理，不僅僅是人事的更迭，更是對外傳遞HGAP穩定傳承、深耕中國市場、適配本土變革、高效賦能渠道的明確信號。本期，中國壓縮機網/《壓縮機》雜志特邀HGAP總部CEO藤元英樹先生（Fujimoto-san）、日立產機系統空壓海外銷售副本部長橘義彥先生（Tachibana-san，原HGAP-SZ總經理）以及HGAP-SZ新任總經理戴戈先生（Gary）三位高管，一起探討HGAP-SZ的重磅調整與未來計劃。
《壓縮機》雜志：2023年HGAP（Hitachi Global Air Power）成立后，HIES（日立產機系統）空壓機業務完成戰略重構，請您從HIES全球視角談談近兩年集團全球核心布局調整、HGAP-SZ的集團戰略定位，以及其在中國市場承擔的價值與意義。
藤元英樹(Fujimoto-san)：HIES成立HGAP的戰略意義就是不希望將業務停留在只是售賣空壓機設備。更多的是希望整合日立OT×IT的百年經驗和壽力品牌在空壓行業的強大基礎開拓能力，為市場提供更優質的壓縮空氣解決方案，力求實現1+1>2的加成效應。HGAP-SZ作為HGAP集團在中國的重要據點，服務全球成長速度最快的區域市場之一，在集團內的戰略定位不斷升高。包括壽力的產品線全球領先，也對壓縮空氣的供給不斷提出新的要求，引導著整個集團技術研發的方向。因此，HGAP-SZ是我們對未來業務模式探討的“排頭兵”，戰略意義至關重要。
《壓縮機》雜志：橘義彥先生曾在2024-2025財年擔任HGAP-SZ總經理，能否簡單分享一下您任職期間對中國空壓機市場的觀察？另外，升任HIES總部空壓機海外業務負責人后，您從總部層面為包含HGAP-SZ在內的全球空壓機海外業務制定了哪些布局規劃？
橘義彥（Tachibana-san）：我在蘇州任職兩年，最直觀的感受是國內空壓機市場出現明顯的兩大兩極分化。
小馬力市場：國產產品全面主導，國內本土制造企業競爭力持續變強，無論定價端還是產品研發方向，都精準貼合中小客戶需求，已經完全占據小馬力市場主導地位。
大馬力市場：需求穩定，但價格競爭持續加劇。在半導體等高端制造產業政策扶持下，國內大馬力壓縮機需求保持穩定增長。雖然大馬力壽力主要競爭對手仍是國際一線品牌，但過去兩年全程都籠罩在激烈的價格戰中，利潤持續承壓。
印度等海外市場同樣存在類似的低價競爭問題，只是國內市場內卷更突出。
任職后期，我已經基于市場現狀規劃適配中國市場的發展方案，在和繼任者戴戈交接期間，管理層針對市場痛點、轉型路徑做了大量深度研討。目前，戴戈帶領團隊落地的內部改革、業務轉型方案，很多都是我們在交接階段共同敲定的方向，后續會持續推進落地。
我現已在日本總部上任三個月，目前管轄范圍覆蓋日本本土及全球所有海外壓縮機銷售業務，每月持續收集各區域市場的一線反饋。整體戰略思路分為兩大核心：
一是不局限于HIES單一資源，要依托日立集團全球優勢。未來全球產品規劃、市場布局不會只依靠壓縮機事業部自身能力，而是會整合日立集團全產業鏈資源，把集團技術、渠道、數字化能力賦能全球各區域據點。
二是以日立集團HMAX為核心，打造客戶差異化價值。HMAX是日立集團主推的以AI賦能社會基礎設施的新一代一體化解決方案，其核心是活用從物理資產和數字資產中獲得的龐大數據，結合日立多年積累的深厚領域知識，為客戶和社會創造最大價值。我們壓縮機業務會借鑒這套邏輯，立足客戶真實產業需求，不再單純賣硬件設備，而是輸出數字化、AI一體化綜合解決方案，提升客戶全生命周期運營效率，形成區別于競品的核心競爭力。目前HMAX推進框架已在集團層面確定，空壓事業部將依托這套體系，結合空壓機行業特性，細化落地路徑，分階段推進相關應用落地。
《壓縮機》雜志：今年4月，HGAP-SZ完成中國區負責人交接，并同步調整核心崗位架構。請分別從HGAP全球及中國團隊的視角，為我們解讀一下本次組織架構革新的核心考量。
藤元英樹(Fujimoto-san)：本次管理層大調整并非臨時決策，早在去年11月，集團總部高管就已啟動多輪研討，以匹配日立集團三年一期的中期戰略計劃。具體的發展考量包括了HGAP-SZ關鍵崗位輪崗，打通一線市場與產品、交付鏈路等。
原銷售負責人楊健調任產品研發崗——楊健深耕國內銷售一線多年，熟悉客戶真實需求與行業發展趨勢，調崗研發可以把市場真實訴求直接轉化為產品定義，適配市場的新品拉動業績增長，強化產品核心驅動力。
原運營負責人敖小敏調任整機銷售中國區負責人——敖小敏在運營部門工作多年，擅長落地執行，聯動前端銷售與后端工廠，精準把控排產、交付時效，解決客戶訂單交付滯后痛點，實現全鏈路貼近市場。
橘義彥（Tachibana-san）：在我擔任中國區總經理期間，公司內部溝通需使用英文，但英語并不是我們各自的母語，存在表達隔閡、想法傳遞不完整的問題。如今核心管理團隊可以用中文交流，內部討論深度大幅提升，達成共識、落地決策的速度顯著加快。
戴戈（Gary）：今年的調整之大實出一個特殊新力：打破固化組織，激活團隊創新活力。原有各部門人員長期固定崗位，工作思路、模式趨于固化。通過管理層輪崗，可以打破固有工作模式，用全新視角解決歷史遺留難題，激發團隊變革動力。
在集團領導的全力支持下，新班子首先要解決決策、執行力滯后兩大歷史痛點。所有問題發現后立刻推進整改，建立問責機制，摒棄以往“發現問題但不落地解決”的現狀。具體來說，有三大核心攻堅方向：
產品端：加速新品標準化、高頻迭代。重組工程研發架構，設定新品推出硬性指標，打造貼合國內需求的高配機型。
成本端：全鏈路標準化降本，提升產品性價比。通過零部件標準化、集團集中采購、供應鏈整合壓縮生產成本，縮小與競品的價格差距，在保證品質基礎上提升產品市場競爭力。
渠道端：獨立渠道管理部門，規范經銷商體系。單獨設立渠道專屬管理團隊，彌補過去渠道管控松散、管理不完善的短板，統一經銷商政策、區域劃分、考核標準等。
公司的中長期戰略規劃：
一是整合日立全產業鏈資源。承接日立集團和HIES對中國市場的高增長預期，聯動集團其他產業板塊資源，整合技術、供應鏈、數字化能力，定制專屬中國市場的產品與服務方案。
二是平衡價格競爭與品牌差異化優勢。國內空壓機行業內卷嚴重，本土企業成本持續下壓、利潤空間不斷收窄，大量客戶采購時優先考慮低價，弱化了設備穩定性、耐久性需求（而耐久性能是壽力品牌的傳統核心優勢）。
但是，我們判斷，長期發展行業將自動糾偏，客戶最終會核算設備全生命周期使用成本，重新重視高品質長壽命機型。所以，短期我們不會回避競爭，而是快速落地降本方案，推出高性價比、性價比產品，以此保證生存；長期我們堅持差異化路線，依托日立集團技術沉淀，依靠數字化、全生命周期服務等，拉開與純低價競品的差距。
我的核心經營邏輯是優先打造價值賽道，精準定位目標客戶，不盲目參與全賽道低價內卷；確定發展方向后快速落地、持續深耕，不半途而廢。總之，決策層面要做正確的事，執行層面要把事做好。
《壓縮機》雜志：接下來，HGAP-SZ在渠道代理商發展方面有什么計劃？
戴戈（Gary）：對于渠道商發展，HGAP-SZ的整體思路是擴充優質代理商池，完善渠道生態。現有代理商普遍存在這樣的痛點：老牌代理商普遍步入中年，開拓市場沖勁下降，而二代繼承人大多不愿接手業務，渠道活力不足，亟需補充新生力量。對此，HGAP-SZ也將有意識擴編招商。招商重點面向有成熟客戶資源且經營理念契合壽力品牌的競品代理商，不限制原有品牌背景。為避免新舊代理商區域沖突，渠道專屬部門統一劃分空白區域。
《壓縮機》雜志：對于OEM貼牌，HGAP-SZ持什么態度？
戴戈（Gary）：對于行業競品OEM貼牌模式，日立內部現階段存在不同視角的探討。從銷售端來看，OEM模式能快速補齊產品線缺口，滿足代理商“大小機型一站式供貨”需求，在嚴格篩選合作工廠、統一落實品控標準的前提下，有望拓寬營收、保障經營效益，具備探討空間。我們會對貼牌代工方案進行內部評估，但我們始終會堅守核心優勢，堅持自主研發生產。即便后續推進代工，也將謹慎布局，落實嚴格品控管理，杜絕劣質產品損害品牌口碑，長期看好高端客戶產業回歸高品質設備需求。
《壓縮機》雜志：近年來，空壓機市場需求清晰可見的放緩，增量開發已逐漸出現邊際遞減。對于龐大的空壓機存量市場，HGAP-SZ有什么計劃？
戴戈（Gary）：對于存量市場，壽力鼓勵經銷商推廣EMC節能改造和BOT售氣兩大模式。以壽力高效新機替換客戶老舊高能耗設備，不通過公開競標即可鎖定存量客戶，開辟全新業績增長賽道。銷售團隊對該模式也高度認可。目前，HGAP-SZ計劃聯合渠道團隊與有意向的經銷商伙伴深入探討，把存量改造作為和新機銷售同等重要的核心業務板塊去發展。與此同時，我們為了全面提升服務質量，也將售后服務團隊獨立出來，期待他們能以全新的面貌重塑“壽力就是質量，壽力就是服務”的承諾。
本次訪談中，三位高管從全球戰略、市場洞察到本土落地的思路，清晰勾勒出HGAP深耕中國空壓機市場的全新路線圖。從組織架構革新激活團隊活力，到依托日立集團全球優勢輸出數字化綜合解決方案，再到布局存量節能改造賽道開辟全新增長曲線，這家百年品牌沒有選擇盲從低價內卷，而是錨定長期價值，以適配本土市場的變革動作持續賦能渠道伙伴。《壓縮機》雜志也將持續見證HGAP-SZ的全新發展歷程，與全行業同仁一同探索空壓機賽道的高質量增長新路徑。
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